Het vijfkrachtenmodel van Porter inzetten

Vijfkrachtenmodel van Porter

In 1979 publiceerde Michael E. Porter het concept van de vijf krachten in de Harvard Business Review. Daarin beschreef Porter dat concurrentieonderzoek onvoldoende inzichten geeft voor strategieformulering. Hij stelt voor om ook de afnemers, leveranciers, nieuwe spelers (toetreders) en vervangende producten of diensten (substituten) in een bedrijfstak te onderzoeken. Al deze facetten, die hij krachten noemt, spelen volgens Porter een rol in de totstandkoming van de uiteindelijke concurrentiestrijd in een bedrijfstak. De vijf krachten heeft hij verwerkt in een model en staat sindsdien bekend staat als het vijfkrachtenmodel van Porter.

Een korte omschrijving van de vijf krachten heb ik uit het Harvard artikel overgenomen, met daarachter de meest voorkomende Nederlandse vertaling:
 

1. Bargaining power of suppliers | Macht van leveranciers
2. Bargaining power of customers | Macht van afnemers
3. Threat of substitute products or services | Mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn
4. Threat of new entrants | Dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
5. The industry, Jockeying for position among current competitors | Interne concurrentie tussen spelers op de markt

Met het vijfkrachtenmodel voer je een onderzoek op bedrijfstakniveau uit. Dit bevindt zich op mesoniveau in je bedrijfsomgeving. In een marketingplan gebruik je het model van Porter voor je externe analyse en is onderdeel van de ABCD-analyse.

Tip! Het Porter vijfkrachtenmodel is een uitstekende aanvulling op je concurrentieanalyse.

Bedrijfstak, branche of markt?

Porter gebruikt in zijn artikel het woord industry. Dit kan vertaald worden naar industrie, branche of bedrijfstak. Als men het over het Vijfkrachtenmodel heeft dan wordt bedrijfstak veelvuldig genoemd. Branche en industrie betekenen in deze context hetzelfde. Is er dan een verschil tussen bedrijfstak en branche? Ja, al is men niet eensgezind zoals het . Gezien er toch een onderscheid lijkt te zijn geef ik je met behulp van een voorbeeld wat richting:

Een bakker is onderdeel van winkels die direct aan consumenten verkopen. Winkels die direct aan consumenten verkopen zijn onderdeel van de (detail)handel. De detailhandel is de bedrijfstak. Bakker leveren brood aan consumenten. Brood is een levensmiddel. De broodjeszaak is daarmee onderdeel van de levensmiddelenbranche.

Stel, je hebt een bakker, dan onderzoek je volgens het Porter Vijfkrachtenmodel dus de bedrijfstak detailhandel. Als winkelier is het echter niet zinvol om de volledige detailhandel te onderzoeken. Computerwinkels zijn bijvoorbeeld niet relevant, omdat zij geen levensmiddelen verkopen. Het helpt hier dus om focus aan te brengen door je onderzoek met name te richten op de levensmiddelenbranche binnen de detailhandel.

Dan hebben we nog de officieuze vertaling van twee van de vijf krachten waarin het woord ‘markt’ voorkomt. Het woord markt kent ook veel betekenissen en kan mogelijk voor verwarring zorgen. Om dat te voorkomen richt je je hier dus ook op de bedrijfstak. Het onderzoeken van de markt past wat mij betreft beter in een DESTEP-analyse.

Resultaat van het Vijfkrachtenmodel

Je onderzoekt elk van de vijf krachten en geeft daar een punt aan op schaal van 1 tot 5. 1 is weinig kracht en 5 is veel kracht. Het totaal van de vijf krachten samen bepaalt de potentiële winstgevendheid van een bedrijfstak. Hoe hoger (krachtiger) de uitkomst is, hoe lager de potentiele winstgevendheid van een bedrijfstak. Het geven van cijfers gaat wat gevoelsmatig, uiteindelijk kan je uit jouw onderzoek een passend cijfer toekennen.

Hoe je de potentiele winstgevendheid van een bedrijfstak onderzoekt, vertel ik door elk van de vijf krachten te bespreken en je wat voorbeeldvragen te geven. Je mag zelf bepalen in welke volgorde je de vijf krachten onderzoekt. Ik begin bij de macht van de leveranciers.

Macht van leveranciers

Leveranciers binnen een bedrijfstak leveren de producten aan de winkels. Deze winkels verkopen de producten vervolgens aan consumenten. In de regel is het zo dat leveranciers niet direct aan consumenten leveren, maar het komt voor dat een leverancier een eigen winkel opzet. Het voordeel voor de leverancier kan zijn dat zij beslissen om bepaalde producten exclusief in hun winkels te verkopen. Denk aan Apple, een bedrijf dat naast de ‘Premium Resellers’ ook eigen winkels heeft. Dit is een voorbeeld van een zekere leveranciersmacht die je kunt beschrijven in je onderzoek naar deze kracht.

Vragen die je verder helpen in je onderzoek naar de leveranciersmacht zijn:

• Kan je makkelijk overstappen naar een andere leverancier?
• Zijn er überhaupt meerdere leveranciers?
• Wat is de invloed van een leverancier op jouw bedrijfsvoering?
• Moet je een bepaalde afname of verkoop realiseren om zaken te doen met deze leverancier?
• Moet je in het bezit zijn van bepaalde certificaten om zaken te doen met deze leverancier?

Er is over het algemeen sprake van een hoge leveranciersmacht als er weinig leveranciers zijn in de bedrijfstak. Vaak is er dan weinig variatie in prijs, kwaliteit en servicevoorwaarden. Daarentegen geldt dat bij een lage macht er veel leveranciers zijn en er sprake is van voldoende variatie in prijs, kwaliteit en servicevoorwaarden.

Macht van afnemers

Afnemers zijn de mensen waar je jouw producten en diensten aan wil verkopen. Volgens Porter zijn afnemers degenen die de macht hebben om prijzen te laten dalen en om betere kwaliteit en service te eisen. Dit zorgt er weer voor dat de winstgevendheid in een bedrijfstak daalt. Daarnaast kunnen afnemers partijen tegen elkaar op laten spelen. Stel dat één van je concurrenten iets goedkoper is dan de rest en het blijkt dat je prijsgevoelige afnemers hun aankopen steeds meer bij die partij gaan doen. Je klanten vragen zich namelijk af waardoor zij bij jou meer betalen dan bij de andere partij. Enkele Nederlandse retailers hebben hierop ingespeeld door een laagste prijsgarantie te bieden. Indien een consument zelf aangeeft de prijs elders lager te hebben gezien, dan gaat de prijs omlaag. Dit vergroot de kans dat de consument het wel bij hen aanschaft en daarmee omzet genereert, maar dit gaat wel ten koste van de winst.

Vragen die je kan verder kan uitzoeken om de afnemersmacht in een bedrijfstak in kaart te brengen zijn:

• Op hoeveel plekken kunnen afnemers terecht?
• Kunnen afnemers makkelijk naar een andere partij? Kost dit de afnemer geld?
• Wat is de concentratie van afnemers? Volgens Porter kan een grote groep afnemers meer druk uitoefenen om voorraad te houden.
• Kunnen afnemers het product zelf maken? Porter gebruikt hier het voorbeeld van bier- en frisdrankbedrijven. Jarenlang hebben zij de verpakkingsbedrijven onder druk hebben gezet door te dreigen met het zelf produceren van verpakkingsmateriaal. Indien afnemers uiteindelijk zelf zaken produceren wordt dat achterwaartse integratie genoemd.
• Wat is de mate van productdifferentiatie? Is het product gestandaardiseerd of ongedifferentieerd? Denk hierbij aan frisdank, waar je naast de ‘A-merken’ ook de huismerkartikelen hebt van supermarkten.

Dreiging van potentiele toetreders

Potentiele toetreders zijn partijen die de bedrijfstak in kunnen komen. Deze partijen willen over het algemeen zo snel mogelijk hun naam vestigen en zetten de prijzen en kosten binnen de bedrijfstak onder druk. Er zijn partijen die het zich kunnen veroorloven om verlies te draaien, maar daarmee succesvol en snel marktaandeel bemachtigen. De computerbranche is bijvoorbeeld opgeschrikt door grote retailers die naast elektronica ook computer(onderdelen) en laptops gingen verkopen. Hierdoor daalden de marges en dus de winstgevendheid in de computerbranche. Volgens Porter had de computerbranche, met een hoge dreiging, de prijzen laag moeten houden of meer moeten investeren om nieuwe aanbieders af te remmen. Het is echter wel lastig om de strijd aan te gaan tegen nieuwe partijen waar enorm veel kapitaal achter zit.

Volgens Porter hangt de dreiging van potentiële toetreders met name af van de toetredingsbarrières in de bedrijfstak. Huidige partijen hebben het voordeel dat zij al actief zijn en nieuwkomers moeten zich nog vestigen. Porter beschrijft zeven barrières voor nieuwkomers:

• Leveranciers die eisen dat er op grote schaal wordt afgenomen of hogere kosten vragen voor kleinere hoeveelheden
• Mogelijke omschakelkosten voor afnemers. Overstappen naar een nieuwe partij kan een afnemer geld en tijd kosten.
• Kapitaalvereisten, zoals voor een pand, advertenties, website of voorraad
• Kosten en kwaliteitsvoordelen van huidige partijen.
• Het verkrijgen van toegang tot distributiekanalen
• Beperkingen vanuit richtlijnen die door overheden zijn opgesteld.
• Reacties van bestaande partijen. Bestaande partijen kunnen een nieuwe partij zwart maken.

Als al deze barrières in een bedrijfstak aanwezig zijn, dan is de dreiging van nieuwe toetreders zeer laag.

Mate van verkrijgbaarheid van substituten

Substituten zijn vervangende producten en diensten die op dezelfde of vergelijkbare wijze functioneren. Mooie voorbeelden zijn e-mail als vervanging van een handgeschreven brief, WhatsApp als vervanging van sms en de mobiele telefoon als vervanging van een vaste telefoonlijn. Wanneer de dreiging van substituten hoog is, dan lijdt de winstgevendheid van een bedrijfstak hieronder. Mobiele providers hebben bijvoorbeeld veel verdiend aan sms’jes, maar die ‘cashcow’ werd snel omgelegd door de komst van chat-apps. Providers probeerden zelfs nog een verdienmodel te zetten achter de chat-apps, iets wat is tegengehouden vanwege Europese regelgeving.

Deze kracht kun je hoger beoordelen als:

• Er sprake is van een aantrekkelijke prijs-kwaliteit verhouding. Betaal je tien euro voor één blu-ray film? Of betaal je maandelijks tien euro voor een streamingdienst met haast oneindig veel content? 
• De overstapkosten voor afnemers laag zijn en zij bereid zijn over te stappen. Een mooi voorbeeld zijn patenten die verlopen, zoals koffiecapsules en medicijnen die hun merkrecht verliezen. De hoeveelheid substituten stijgt enorm na het verlopen van een patent en prijzen dalen vaak ook razendsnel.

Het is belangrijk om hier een kijkje te nemen buiten je branche en misschien zelfs bedrijfstak. Een niet gerelateerde business kan een substituut in handen hebben. Daarentegen kan het ook zijn dat substituten dusdanig slecht zijn dat afnemers meer tevreden raken over het huidige aanbod aan producten en diensten. Iets wat de winstgevendheid ten goede komt.

Interne concurrentie

Voor deze kracht neem je de concurrenten binnen jouw bedrijfstak in ogenschouw. Volgens Porter omvat de interne concurrentiestrijd het gebruik van tactieken als prijsoorlogen, introductie van nieuwe producten, advertentiecampagnes en serviceverbeteringen. Een hoge mate van interne concurrentie of intense rivaliteit zoals Porter het noemt, beperkt de winstgevendheid van een bedrijfstak.

Intense concurrentiestrijd of rivaliteit in een bedrijfstak is er zodra:

• Er voldoende partijen zijn die allen ongeveer even groot zijn
• De groei van partijen laag is
• Uitstapbarrières hoog zijn.
• De commitment die men heeft voor de business

De winstgevendheid is met name in het geding als dit op basis van prijs is. Dat komt uiteindelijk alleen maar ten goede aan de portemonnee van de afnemers. Onbewust worden afnemers ook getraind om alleen maar te kijken naar prijs en niet naar zaken als kwaliteit en service.

Voor deze kracht moet je dus de volgende zaken uitzoeken:

• Welke concurrerende partijen zijn er actief in de bedrijfstak? En hoe is deze opgebouwd?
• Wat is de capaciteit van de partijen?
• Wat zijn hun (strategische) doelstellingen?
• In hoeverre kunnen zij ervoor kiezen om eruit te stappen?
• Wat is de mate van productdifferentiatie? Levert iedereen hetzelfde product of levert men hiernaast nog andere producten of diensten?