Wat is de meso-analyse?
Binnen je externe analyse bekijk je kansen en bedreigingen binnen de markt waarin jij je met je business wilt gaan begeven. De meso-analyse is hier een onderdeel van. Tijdens het uitvoeren van een meso-analyse kijk je naar factoren die je niet kunt beheersen maar indirect wel kunt beïnvloeden. Zo analyseer je de afnemers, de bedrijfstak, de concurrentie en de distributie. Een handige ezelsbrug hiervoor is de ABCD. Om deze reden wordt dit ook wel de ABCD-analyse genoemd: een veelgebruikte onderzoeksmethode binnen de meso-analyse. De gewenste volgorde van deze factoren is flexibel en aan te passen aan de situatie van jouw business.
Als je marketingonderzoek gaat doen begin je met de externe analyse en doe je daarna interne analyse. Een externe analyse bestaat uit de macro- en de meso-analyse. De interne analyse bestaat uit de micro-analyse. De bevindingen uit al deze analyses neem je in de SWOT op om te kijken hoe aantrekkelijk de markt is waarin je staat of wilt gaan beginnen. Je begint dus altijd met de macro-analyse alvorens je de meso-omgeving onderzoekt.
Waarom voer je deze analyse uit?
Het is belangrijk om te weten of jij met je marketingstrategie wel of geen kans van slagen hebt. Hiervoor kijk je naar je eigen bedrijf (micro) en naar de markt (meso en macro). Met de meso-analyse analyseer je of de bedrijfstak waarin jij je wilt positioneren daadwerkelijk aantrekkelijk is om je in te begeven.
Als het goed is heb je hiervoor al de macro-analyse uitgevoerd. Hierin onderzoek je of er maatschappelijke factoren zijn die invloed hebben of mogelijk gaan hebben op je business. Let erop dat je zowel kijkt naar de huidige situatie als naar de komende jaren. Je kunt niet weten wat er in de toekomst gebeurt, maar op basis van de huidige tendens kun je zeker voorspellen hoe trends en factoren gaan verschuiven. Op de macro-factoren heb je geen invloed. Denk maar aan de vergrijzing, het inwonersaantal of de verdeling tussen geslachten. Deze factoren hebben echter wel invloed op jouw business.
De meso-analyse richt zich op factoren die niet beheersbaar zijn maar wel indirect te beïnvloeden zijn. Je kijkt naar de bedrijfstak en of die gunstig is om te betreden. Je constateert dat er bepaalde zaken gaan zoals ze gaan (daar heb je geen invloed op) en bedenkt een manier om daarop in te spelen. Een voorbeeld: aan het feit dat het regent kun je niks doen. Wel aan de manier waarop je daarop inspeelt: binnen blijven of een paraplu meenemen.
Wat onderzoek je in deze analyse?
Zoals eerder benoemd gebruik je bij je onderzoek naar de meso-omgeving van je business de ABCD-analyse. Je doet onderzoek naar je afnemers, naar je bedrijfstak, naar je concurrenten en naar je distributie.
Onderzoek naar afnemers
Afnemers zorgen ervoor dat je business kan blijven bestaan. Zonder verkoop heb je immers geen inkomsten en daarmee geen toekomst voor je bedrijf. Om dit onderdeel grondig te onderzoeken maak je gebruik van de W’s van Ferrell. Deze behandelden de volgende vragen:
- Wie zijn de huidige en potentiële afnemers?
- Wat doen deze afnemers met je product of dienst?
- Waar verkrijgen/kopen deze afnemers je product of dienst?
- Wanneer nemen deze afnemers je product of dienst af?
- Waarom gaan deze afnemers over tot koop van je product of dienst of waarom juist niet?
Houd hierbij heel goed in de gaten dat dit onderzoek niet vanuit jouw organisatie maar vanuit de bedrijfstak gedaan wordt. De afnemer die je hier beschrijft is dus niet perse jouw klant maar kan ook een klant van je concurrent zijn.
Onderzoek naar de bedrijfstak
Om de bedrijfstak te analyseren kijk je naar drie factoren. Het is allereerst belangrijk om alvorens je begint met de meso-analyse (waar je nu mee bezig bent) al over een uitgevoerde macro-analyse te beschikken. Zo heb je een idee van het grotere plaatje, oftewel de gehele markt. Deze macro-omgeving breng je in kaart middels de DESTEP-methode. Je kijkt hierbij welke maatschappelijke factoren een rol spelen in het maken van keuzes voor je bedrijf.
Daarna onderzoek je de factoren die de bedrijfstak interessant maken voor jouw onderneming. Is bijvoorbeeld de marktomvang erg gunstig en ligt daar veel potentieel? Kijk verder ook naar kostenstructuur, trends, groeimogelijkheden en meer. Hoeveel geld gaat er ongeveer om in deze branche? En hoeveel bedrijven zijn op dit moment al actief binnen jouw beoogde markt?
De concurrentieanalyse
Vervolgvragen op hoeveel bedrijven al in de huidige markt zitten, zijn onder andere welke bedrijven dit precies zijn, hoe groot hun macht is en hoeveel gevaar zij voor jou vormen. Het kan voorkomen dat er al vele andere bedrijven in je beoogde markt zitten. Voorkom dan dat je ze allemaal stuk voor stuk gaat analyseren, want dat kost onwijs veel tijd. Maak een selectie door te bepalen welke bedrijven voor jou de grootste concurrentie vormen en onderzoek alleen deze selectie. Kijk bijvoorbeeld naar hun sterke en zwakke punten, hoeveel omzet zij (ongeveer) draaien, welke strategieën zij toepassen, hoe zij communiceren met potentiële klanten, et cetera.
De distributie onder de loep
Bij het laatste onderdeel van de ABCD-analyse kijk je naar de distributie van je product of dienst en dan voornamelijk naar het kanaal. Doe je dat bijvoorbeeld online of fysiek? Wat is daar de trend binnen je markt? Bedenk ook hoe lang of kort jouw distributie kanaal is: hoeveel stappen zitten er tussen de ‘bron’ (eigen assortiment, fabrikant, groothandel, retailer, etc.) en de klant?
Je meso-analyse afsluiten met het Vijfkrachtenmodel
Als je bovenstaande analyses hebt gedaan kun je alles samenvatten met het Vijfkrachtenmodel van Michael Porter. De informatie uit de eerdere analyses kun je namelijk in dit model toepassen om zo een beeld te krijgen van hoe jouw positie in de bedrijfstak nu is en in de toekomst zal zijn. Hierdoor kun je bepalen of de markt die je wilt aanboren uiteindelijk wel zo aantrekkelijk of rendabel zal zijn als je in eerste instantie dacht.
Hoe werkt dit model?
In het Vijfkrachtenmodel staat een cirkel met daaromheen vier factoren/krachten. De middelste cirkel symboliseert de mate van rivaliteit tussen jou en je concurrenten. De vier omliggende krachten hebben hier veel invloed op. Laten we die eens van dichterbij bekijken.
De dreiging van nieuwe toetreders
Eén van de vier omliggende krachten die Porter in zijn model heeft omschreven is de ‘dreiging van nieuwe toetreders’. Bij deze kracht kijk je naar hoe groot de kans is dat er nieuwe bedrijven in jouw markt gaan toetreden. Denk bijvoorbeeld aan het merk Rolex: een populair merk dat horloges in het hoge segment verkoopt (qua prijs en kwaliteit). Voor hen kan het erg gevaarlijk zijn dat er nieuwe toetreders uit andere landen op hun markt komen die ook horloges gaan verkopen. De productprijs van de nieuwe toetreder is vele malen lager, maar de producten kunnen behoorlijk op elkaar lijken. Dit komt onder andere omdat je bij Rolex vanzelfsprekend ook betaalt voor het merk zelf en bij de nieuwe toetreder is dit wellicht nog niet het geval.
Voor Rolex is de dreiging van nieuwe toetreders erg hoog. Daarbij is het belangrijk dat je bij deze kracht zowel naar de huidige als naar de toekomstige situatie kijkt. Wat speelt er zich nu af en hoe verandert deze kracht in de komende tijd? Wordt de dreiging hoger, blijft deze op hetzelfde niveau of neemt deze af? Het antwoord op deze vraag geeft je een inzicht in hoe vruchtbaar de markt is en zal worden.
De onderhandelingsmacht van de afnemers
Binnen deze kracht ontdek je hoe stevig de afnemer van jouw type product in zijn of haar schoenen kan staan en welke macht hij of zij heeft. Let goed op dat je dit niet vanuit de verkeerde bril bekijkt: het gaat niet om afnemers van alleen jouw producten maar om afnemers van het type product dat de markt waarin jij je bevindt aanbiedt. Je bekijkt dus afnemers binnen de markt an sich en niet alleen jouw afnemers.
Als een afnemer veel keuze heeft uit meerdere verkopende partijen en precies kan bepalen wat hij of zij zelf wil, dan is de macht van deze afnemer erg hoog. De afnemer bepaalt in dat geval precies waar hij of zij diens specifieke wens laat vervullen. Hoe transparanter de markt, hoe hoger de macht van de afnemer. Bij elektronica en witgoed kan bijvoorbeeld in detail worden ingezien welke specificaties de producten hebben. De afnemer maakt hiervan een eisenlijst. Als bij de eerste partij geen product verkocht wordt dat aan de eisenlijst van de afnemer voldoet dan gaat de klant naar de volgende verkopende partij, net zolang totdat de afnemer heeft wat deze wil hebben.
De onderhandelingsmacht van de afnemer is juist heel erg klein als deze weinig kennis van zaken heeft en vooral afhankelijk is van de informatie van de verkopende partij. Denk bijvoorbeeld aan verzekeringen, waar de afnemer zelf vaak niet heel veel kennis heeft over het aanbod en zelf veel informatie moet achterhalen.
De dreiging van substituten
Als we met de klok meegaan dan komen we vervolgens terecht bij de ‘dreiging van substituten’. Hierbij onderzoek je hoeveel kans je hebt dat er substituten voor jouw product of dienst op de markt komen. Met andere woorden: hoe hoog is het risicodat er een alternatief ontstaat dat de afname van jouw aanbod negatief kan beïnvloeden?
Het is belangrijk om je te beseffen dat deze substituten ook de behoeften van de klant moeten vervullen. En ook hier moet je kijken naar de huidige en de toekomstige situatie. Misschien merk je dat dit risico nu nog niet zo groot is, maar weet je dat deze in de toekomst zal groeien omdat je concurrenten technologisch steeds verder ontwikkelen.
Onderhandelingsmacht van de leveranciers
Als laatste kracht onderzoek je de macht die de leveranciers hebben. Hier geldt: hoe meer leveranciers er zijn waartussen een aanbieder kan kiezen, hoe lager de macht van de leverancier en vice versa. Als een aanbieder op de markt een bepaald type grondstof wil gebruiken en er zijn meer dan twintig leveranciers hiervoor, kan de aanbieder makkelijk eisen stellen: als een leverancier daaraan niet voldoet gaat de aanbieder naar de volgende leverancier. Maar als een aanbieder een heel specifieke grondstof wil gebruiken dan is de kans groter dat er misschien wel slechts één leverancier is die dit kan doen. In dat laatste geval ligt de macht wél bij de leverancier.
Als aanbieder moet je weten hoeveel macht een leverancier heeft. Hoe meer macht deze heeft, hoe groter de kans dat jij moet inleveren op bepaalde factoren zoals prijs: als enige verkoper van een grondstof kan deze leverancier meer geld vragen. En dat heeft natuurlijk invloed op de aanbieders en hun plannen.
De middelste kracht: concurrentie
In het midden van het model van Porter staat de ‘rivaliteit onder bestaande concurrenten’. Ook dit is belangrijk om mee te nemen in je analyse. Concurreren jullie elkaar bij wijze van spreken bijna de tent uit of weten jullie allemaal apart goede zaken te doen?
Dat hangt ervan af wat alle aanbieders verkopen. Is dit aanbod nagenoeg hetzelfde onderling, dan is de concurrentie hoog: iedereen wil de aandacht van de afnemers trekken en deze overhalen om juist bij hem of haar zaken te doen. Hebben de aanbieders binnen de markt verschillende producten of diensten, dan is deze concurrentiestrijd minder groot. Dit komtvaak omdat aparte doelgroepen worden aangesproken op basis van onderling variërende behoeften, waardoor er minder overlap is. Men heeft elkaars afnemers minder nodig en daarom zal het er in zo’n situatie minder heftig aan toegaan.
Een samenvatting maken met het Vijfkrachtenmodel
Vergeet de laatste stap van het Vijfkrachtenmodel niet: de samenvatting. Je hebt nu vijf factoren (krachten) onderzocht. Je hebt gekeken hoe het daar nu mee gesteld is en hoe hoog deze dreigingen en onderhandelingsmacht in de toekomst zal zijn. Op basis van de vijf krachten maak je nu een samenvatting waarin je naar voren laat komen of de markt voor jou wel of niet aantrekkelijk en rendabel is.
De volgende stap: de SWOT-analyse
In de meso-analyse kijk je dus extern naar de bedrijfstak van je business. Je onderzoekt de kansen en bedreigingen die er zijn binnen deze omgeving en noteert die. Met behulp van de ABCD-analyse en het Vijfkrachtenmodel van Michael Porter heb je een aantal factoren onderzocht die van groot belang zijn binnen deze omgeving.
Het wordt tijd om deze conclusies in de SWOT-analyse te zetten. Deze analyse bestaat uit de sterke en zwakke punten van een bedrijf (de interne analyse) en de kansen en bedreigingen (de externe analyse). Je krijgt zo een totaalbeeld van hoe jouw business ervoor staat en waar de aandachtspunten liggen.
De bedrijfstak in kaart
Door het uitvoeren van de meso-analyse heb je de bedrijfstak in kaart gebracht. Hierbij heb je steeds gekeken vanuit de markt en niet vanuit jouw bedrijf. Met deze analyse heb je tevens een beeld van de distributie, de concurrentie en de afnemers. Hoewel deze factoren niet beheersbaar zijn, kun je er wel lichte invloed op uitoefenen. De bevindingen die je hier hebt gedaan neem je mee in het Vijfkrachtenmodel van Porter. Dit gebruik je om te bepalen of de markt uiteindelijk wel of niet aantrekkelijk is voor jouw business. Heb je ook uit dit model een conclusie getrokken?
Dan weet je wat de kansen en bedreigingen zijn die om jouw business heen in de bedrijfstak zitten. Je kunt nu zien hoe de huidige situatie van deze factoren is en voorspellen hoe deze zich in de toekomst gaan verhouden: worden de kansen en bedreigingen groter of kleiner? En welke invloed heeft dit op jouw business? Deze informatie gebruik je om bepaalde strategische plannen voor je marketing op te zetten. Je weet dat je nu een bepaalde route wel of niet moet bewandelen om je in te dekken voor eventuele bedreigingen. Ook weet je welk pad je moet kiezen om in te springen op de kansen die gaan zorgen voor een groei van jouw business binnen de markt. Ben jij klaar om met deze informatie over de meso-omgeving te gaan groeien?
